C’est avec ces intentions et ces précédents historiques à l’esprit que l’Indonésie a adopté son plan directeur pour l’accélération et l’expansion du développement économique de l’Indonésie (2011-2025). Un élément clé de ce plan était la désignation de grappes industrielles et de zones économiques spéciales qui s’étendraient au-delà des limites administratives définies aux niveaux provincial et de district. Cela a été inclus comme un effort explicite pour promouvoir le développement économique régional, accroître la compétitivité économique des zones rurales et encourager les liens entre les zones rurales et urbaines et entre les régions. Les entreprises et les institutions engagées dans les mêmes secteurs seraient encouragées à se connecter pour unir leurs forces afin de relever les défis et de saisir les occasions communes, en mettant particulièrement l’accent sur les produits propres à chaque région. Ensemble, ces entreprises, généralement des petites et moyennes entreprises (PME), seraient alors mieux à même d’exploiter les avantages comparatifs de chaque région tout en réduisant les obstacles au commerce entre elles.
Le défi, cependant, a été de savoir comment un gouvernement national pouvait ensuite passer à l’étape suivante, qui consiste à mettre en pratique ces théories et ces bonnes intentions dans une économie très décentralisée. Pour soutenir cet effort, les gouvernements du Canada et de l’Indonésie ont mis au point le Projet national d’appui à l’amélioration du climat d’investissement local (NSLIC). Axé principalement sur les deux provinces du Sud-Est de Sulawesi et de Gorontalo, le NSLIC favorisera, au cours de ses sept années d’existence, une croissance inclusive grâce à l’expansion de « centres de croissance économique », ou grappes, dans les secteurs de l’agriculture, de la foresterie et du tourisme.
Les gestionnaires de programme, les experts techniques de Cowater, et en particulier notre personnel local, peuvent passer jusqu’à un an à faire connaître les principaux concepts et objectifs du projet aux intervenants locaux et à mettre en place les structures de gouvernance du programme nécessaires pour harmoniser les intérêts des homologues nationaux, régionaux et de district. C’est toujours du temps bien investi, car les rôles et les relations des diverses parties sont mieux définis avant que les fonds ne commencent à affluer vers les activités du projet ou les bénéficiaires de subventions. De telles allocations pour une large participation des intervenants, la consultation et la transparence contribuent également grandement à assurer l’engagement actif et le soutien au projet. Ces efforts au début du programme sont ensuite complétés par un investissement important aux niveaux provincial et de district tout au long de la mise en œuvre du programme afin de fournir une assistance technique et de créer les boucles de rétroaction nécessaires à une gestion de programme efficace et agile.
De même, l’établissement d’une exigence de co-investissement dans les initiatives de projet sélectionnées par les bénéficiaires de subventions ou d’autres bénéficiaires directs est une deuxième priorité connexe dans la mise en place d’une base solide pour le succès du programme. Plus précisément, s’il n’y a aucune possibilité pour le bénéficiaire de contribuer au financement des programmes ou des initiatives définis dans le cadre des mécanismes de soutien financier du programme, il faut se demander si ces programmes et initiatives survivront au-delà de la fin du projet.
En termes simples, les subventions qui ne sont pas utilisées d’une manière ou d’une autre ne généreront probablement pas de résultats durables. Pour cette raison, dans le cadre du projet récemment achevé par Cowater, le Programme d’appui aux îles d’intégrité de l’Indonésie pour Sulawesi, également financé par le gouvernement du Canada, les investissements du projet visant à moderniser et à rationaliser les installations de prestation de services au niveau du district exigeaient tous des co-investissements de la part des bénéficiaires des administrations locales égaux à au moins 50 % de la part du projet. En réalité, la plupart de nos 10 partenaires des administrations de district et provinciales ont largement dépassé ce seuil.
Au-delà des co-investissements décrits ci-dessus, il existe un certain nombre d’autres domaines évidents où le secteur public peut concentrer son attention pour soutenir le développement de centres de croissance économique, ou de grappes, comme le prévoient le NSLIC et le plan directeur de l’Indonésie. Par exemple, on peut envisager la création de conseils commerciaux régionaux sectoriels qui regroupent des membres des secteurs public et privé, la rationalisation des exigences en matière d’octroi de licences et de réglementation, ou la réduction des chevauchements de droits et de taxes pour les marchandises transitant par les districts d’une chaîne d’approvisionnement donnée ou à destination de ceux-ci. De plus, assurer la transparence des achats et de la prestation des services du secteur public peut également avoir un effet considérable sur la santé économique et l’attrait d’une province ou d’un district qui souhaite accueillir une grappe économique. Enfin, comme nous l’avons constaté récemment au Mozambique, les efforts visant à moderniser les systèmes de gestion foncière et à officialiser la propriété foncière peuvent servir de tremplin essentiel pour encourager les entreprises connexes à se regrouper dans une zone donnée et à renforcer la confiance des investisseurs dans un district ou une province donnée. Quelles que soient les interventions prioritaires du secteur public qui sont sélectionnées, qui varieront selon les régions et le niveau de gouvernement, il est essentiel qu’elles soient déterminées en fonction des vastes contributions du secteur privé et de la communauté, tout en faisant directement appel aux avantages comparatifs de chaque région.
S’appuyant sur ce qui précède, une consultation efficace auprès des entreprises locales pour cerner ces avantages comparatifs dans les « 4P » du produit, du prix, du lieu et de la promotion tend à être une autre étape essentielle vers le développement de grappes économiques prospères. Une priorité centrale dans le cadre de cet exercice de consultation est de cerner la place des entreprises locales dans la chaîne de valeur élargie – « la gamme complète d’activités que les entreprises et les travailleurs réalisent pour amener un produit/bien ou un service de sa conception à son utilisation finale et au-delà » – dans laquelle elles se trouvent.3 Dans le contexte d’un pays en développement, on peut trouver de nombreux exemples de lacunes le long de cette chaîne qui entravent le développement, la commercialisation et la prestation efficaces de nouveaux produits et services.
Par exemple, le mauvais état des routes en Ouganda cause des bris et la détérioration de la bière locale pendant le transport. Ailleurs, une offre limitée de produits et de services financiers pour répondre aux besoins en fonds de roulement des PME empêche l’expansion des entreprises dans la région de l’ANASE et fait grimper les coûts des biens et services finaux et intermédiaires. Et dans les régions où les taux d’inscription aux études postsecondaires sont faibles ou où les établissements d’enseignement technique et professionnel sont faibles, les entreprises ne peuvent offrir qu’une valeur ajoutée limitée aux produits, aux services et aux autres partenaires de PME le long de ce parcours. Tous ces défis ne sont qu’amplifiés pour les entreprises qui souhaitent accéder aux marchés internationaux, une étape qui nécessite de concurrencer des entreprises et des grappes déjà bien établies dans leurs domaines d’expertise.
Si les gouvernements veulent relever ces défis de manière efficace et percutante, une étroite intégration avec le secteur privé pour s’assurer que les politiques et les efforts d’investissement ciblent efficacement les besoins est une condition préalable essentielle à la réussite du développement des grappes et de la croissance économique locale.
Enfin, en plus des rôles importants joués par les secteurs public et privé dans la croissance de grappes économiques prospères, les établissements universitaires et de recherche jouent également un rôle essentiel en tant que centres de connaissances générant de nouvelles idées qui peuvent être partagées et testées à grande échelle par les entreprises environnantes. Ce partage peut se faire par le biais de partenariats directs entre les entreprises, mais aussi par la fertilisation de nouvelles idées de produits ou de conception par d’anciens étudiants. La « Silicon Valley du Nord » du Canada – la région de Kitchener-Waterloo en Ontario – est un parfait exemple de telles synergies en action. Là, l’Université de Waterloo a, au cours des deux dernières décennies, développé des liens profonds et fondamentaux avec l’industrie locale du logiciel qui ont donné naissance à de nombreuses entreprises en démarrage prospères créées par des anciens de Waterloo. De plus, ces anciens représentent exactement les talents dont ces entreprises auront besoin pour croître.
Comme on peut le constater dans cette « grappe », plutôt que d’obliger chaque entreprise à investir dans la recherche et le développement à partir de zéro par elle-même, les investissements déjà réalisés par les organismes universitaires et de recherche préexistants peuvent être mis à profit plusieurs fois à un coût bien moindre pour chaque entreprise. Ces institutions peuvent également être appelées « au besoin » pour apporter de nouvelles idées qui peuvent générer les innovations nécessaires pour relever les principaux défis de développement. Ces innovations peuvent prendre la forme de nouvelles technologies, mais aussi de nouveaux processus et approches de gestion de la chaîne de valeur résultant de la pollinisation croisée d’idées entre des entreprises par ailleurs non liées.
Perspectives d’avenir
En conclusion, la multiplicité des variables en jeu et des intervenants impliqués dans la réussite d’un plan directeur tel que celui de l’Indonésie peut sembler intimidante au premier abord. Toutefois, si l’équipe derrière un programme tel que le NSLIC peut le décomposer en une stratégie ancrée dans les quatre piliers susmentionnés, adaptable aux besoins uniques de chaque région, alors le potentiel de sa réalisation devient tout d’un coup beaucoup plus réel pour toutes les personnes concernées.
